"Mikor eljön a fejlesztés ideje, ismerjük annak a nyitottságnak az érzését, ami miatt képesek vagyunk halogatni egy-egy döntés meghozatalát olyan remek ötletek felmerülésénél, amik miatt különbséget tehetünk köztük a döntés során - mint akár a ráfordítandó források, az emberek sokszínűsége, vagy olyan sikertényezők végett, mint a szerezeten belüli vagy azon kívüli együttműködés". 

Az USC Marshall együttműködve London Üzleti Iskolájával, az University of Illinois, és a Northwestern  University vezetői riasztó új kutatási eredményekről számoltak be az innovációs napirendekről: amikor személyes hatalmi kérdésként tekintünk valamire, és úgy érezzük, képesek vagyunk jó döntéseket hozni, az többnyire oda vezethet, hogy a döntés során könnyedébben vállaljuk a nagyobb kockázattal járó ötletet. 

Kutatók egy sor kísérletet végeztek, hogy felmérjék, melyben összekötik az emberi érzelmeket, a teljesítményükkel, vagy éppen a az arra való tehetetlenségükkel. A kísérlet során  "vezetői kérdőívet" készítettek, és a kapott kétféle eredmény közül véletlenszerűen egyet adtak oda nekik; melyben vagy azt mondták nekik, hogy ők lettek benne a legalkalmasabbak egy erős vezető szerepre, vagy pedig, hogy "nem rendelkezne olyan hatáskörrel, mint a többiek." Közvetlenül a visszajelzések után, arra kérték a válaszadókat, tegyenek rá fogadást, milyen jól adták meg válaszaikat. Az eredmények alapján a kutatók megállapították az egész fórumon, hogy azok, akik úgy érezték, nekik lsikerült a legjobb válaszokat adni, róluk derült ki, hogy túlbecsülték a képességeiket, így ők vesztették el a legtöbb pénzt.

A kutatás egyértelműen rámutat arra, hogy fejlesztés során a vezetők igen ellentmondásosan reagálnak. Minél több vezető beosztású személy van egy cégnél, annál inkább érzik úgy, hogy kevésbé érzik szükségét egy téma alapos körüljárásának, vagy a kritikák eghallgatásának, illyetve egyáltalán bármilyen visszacsatolásnak. Pedig pont ezek segítenék az újfajta gndolkodásmódot igénylő, és áttörést jelentő innovációt. Ebben a tanulmányban a kutatók végül arra a következtetésre jutottak, hogy azok a vezetők teljesítenek jobban, akik saját környezetükön belülről is folyamatosan kritizálnak. Döntéshozóként a legjobb, amit tehetsz, hogy összehozol olyan embereket, akiknek nem jelent kihívást, és nem félnek felülbírálni felmerült gondolataidat, öteleteidet.

Tapasztalataim alapján a legtöbb szervezet mivel nem azt látja, hogy vezetője munkája során alázatos is lenne egyben, ezért gyakran cserbenhagyja vezetőjét annak döntési felelősségében. Ugyanis nem minden vezető képes maga körül olyan környezetet teremteni, ahol saját elképzeléseit eredményesen vitathatná meg. Talán éppen eljött az ideje végiggondolni, hogy az a megoldás, ha mindenre ő tudja a választ, mivel a vezetett innováció éppen arról szól, hogy saját ötleteit, feltételezéseit folyamatosan megkérdőjelezi, felülbírálja szükség esetén, és hagyja vitába bocsátani, így egójának ellenőrzése alatt a lehetőség van folyamatosan fejleszteni azt a tudást, ami előremozdíthatja az áttörési kísérletet.  

Soren Kaplan, 2012 június: http://www.innovationexcellence.com/blog/2012/06/10/why-power-stifles-innovation/#sthash.aFOwUBRd.dpuf